Por Patricia Nuñez Jáquez
Se estima que de un 80%[1] a un 90%[2] de las empresas dominicanas son familiares (esto es considerando como empresa familiar a toda sociedad comercial en la que los miembros de una familia coinciden dentro de la gestión y propiedad de esta[4]). También que las empresas familiares aportan hasta un 27% del Producto Interno Bruto (PIB) de la República Dominicana[3] .
Ante la importancia que representan las empresas familiares en el país, éstas no han escapado al impacto económico negativo que ha ocasionado, a nivel mundial, la pandemia de COVID-19, la cual empujó a la República Dominicana a su primera recesión en casi 17 años, tomando en cuenta que, para el último cuatrimestre de 2020, se perdieron desde marzo de dicho año 191,273 puestos de trabajo, mientras que los sectores principales de nuestra economía, tales como el turismo, la construcción y minería, sufrieron una aguda contracción en el segundo trimestre del referido año 2020, lo que causó una contracción de un 6.74% del PIB de dicho año 2020[5].
En adición a esta presión intensa en los ingresos, generada por la pandemia del COVID-19, que afectó la operatividad económica de todas las sociedades comerciales y la economía dominicana, en sentido general, las empresas familiares confrontan el reto adicional de que el 75% de este tipo de empresas no llegan a la segunda generación, pues en nuestro país no hay una cultura de gobernabilidad corporativa, y todo depende del patriarca, sin que las nuevas generaciones jueguen un papel preponderante en la administración y operación de la empresa.[6]
Esto se debe a que en una empresa familiar se conglomeran las áreas de la familia, la propiedad, el negocio, la gestión y la sucesión, lo que conlleva a que, ante un cambio o transición entre generaciones, esta deba enfrentar problemas adicionales, tales como:
a. Relación Familiar:
Este aspecto se encuentra centrado en las tensiones y rivalidades que son producidas dentro del ámbito familiar; pues, la falta de separación del ámbito familiar y el de la empresa provoca que la historia familiar, los valores y las pautas de comportamiento y relación interpersonal de la familia sean predominantes y se impongan por encima de las necesidades de la empresa; y también induce a que, en ocasiones, las gestiones empresariales se lleven a la vida familiar, sobre todo cuando se provocan tensiones en la empresa que se llevan al final del día a la casa, afectando directamente ambos ámbitos y reduciendo la productividad y el manejo eficiente de la empresa.
b. Propiedad de la empresa familiar:
Aquí vemos los problemas que se generan a nivel participativo en el capital social dentro de la empresa, así como aquellos que son causados por la dispersión del capital a favor de un grupo de socios seleccionado por un vínculo afectivo y no por el aporte económico que puedan realizar; o la ineficacia de la junta de socios al momento de tomar decisiones que afecten el patrimonio de la sociedad, las cuales suelen ser inclinadas hacia aquellas que conlleven riesgos económicos mínimos, sobre todo cuando los consejos de administración se encuentran exclusivamente formados por familiares y suelen resultar ineficientes.
c. Renovación estratégica continua:
Dentro de los problemas que conlleva la renovación estratégica podemos encontrar la creciente internacionalización de las actividades comerciales ante la globalización de la economía y la necesidad de innovación en los productos ofertados para mantener la competitividad de la empresa ante la industria, incorporando nuevas tecnologías al sistema de producción y operación de la empresa con una reducción de costos, lo cual requiere una toma de decisiones que se dificultan cuando es necesario obtener un consenso entre hermanos o padres e hijos, sobre todo cuando los fundadores o administradores de la sociedad subestiman el valor y aporte que pueden aportar las nuevas generaciones.
d. Renovación organizativa y administrativa:
Otro de los problemas que confrontan las empresas familiares se derivan de que, en general, las mismas se encuentran organizadas en base a los criterios familiares por encima de los empresariales, moldeados al estilo de dirección de sus líderes o fundadores, de una manera que normalmente es centralizada y personalista. Esto provoca grandes dificultades en los momentos en que la empresa requiere la profesionalización de su personal, frenando el desarrollo o implementación de los métodos directivos innovadores que permitirían facilitar un cambio generacional y promover la mejora competitiva de la empresa, bajo un sistema adecuado de dirección y de fomento del desarrollo permanente del personal; o cuando la empresa tiene que enfrentar la desaparición de su fundador.
e. Sucesión familiar o cambio generacional
Finalmente, el problema más común que presentan las empresas familiares es consecuencia directa de la falta de planificación anticipada y organización efectiva de la empresa y su patrimonio para facilitar la sucesión en la propiedad y en la gestión empresarial. Esta problemática se presenta principalmente por la resistencia de los familiares en el poder para retirarse o ceder su posición, más aún en aquellos casos donde no existe un plan de sucesión que haya sido elaborado de manera explícita y por escrito.
Por lo tanto, las empresas familiares, normalmente, no llevan a cabo de manera ordenada y eficaz en el tiempo un proceso de preparación de sucesores, al no colocarlos en funcionamiento dentro de los órganos de gobierno o no facilitando su integración en la dirección y administración de la sociedad ya que no se preocupan en formar a la siguiente generación para que sepa actuar como accionistas activos y responsables, buscando erróneamente mantenerse activos hasta el final de su vida.
Sin embargo, es importante señalar que los retos adicionales detallados anteriormente pueden ser solucionados y, en algunos casos, prevenidos a través de la implementación y puesta en ejecución de un Protocolo Familiar, el cual debe establecer con claridad las normas que deben regular la interacción entre la familia y la empresa.
En consecuencia, cuando la empresa familiar se encuentra en una etapa estable y libre de controversias es el mejor momento para buscar la asistencia profesional de un abogado para diseñar un protocolo familiar que satisfaga las necesidades de la empresa familiar, y si fuere el caso, celebrar rondas de negociación efectivas entre los miembros de la familia para una adecuada toma de decisiones.
Patricia Nuñez Jáquez es socia junior de DMK Abogados
